Леонид Никитин, управляющий партнер Блейз Консалтинг, консультант по управлению
В предыдущей статье мы рассмотрели, как работает проектная система управления в компаниях сферы профессиональных услуг – компаниях, обычно использующих плоскую структуру. Сейчас давайте разберемся, используют ли ее компании с иерархической структурой1.
Напомню, что иерархическая структура выстроена по вертикали.
Она так называется, потому что в ней четко выстроена иерархия подчиненности – много уровней управления, много начальников, каждый из них имеет своих подчиненных. Такая структура обычно возникает в бюрократических организациях – например, в министерствах, или же в крупных и «возрастных» корпорациях.
Но элементы проектного управления используются и в таких компаниях. Чаще всего это проекты управления изменениями – например, внедрение новой информационной системы, создание и запуск нового продукта, технологии, производства. Как же они совмещают традиционную структуру с проектным управлением, которое требует большей гибкости?
Если проект длинный и сложный, а тем более, если таких проектов несколько, то в корпорации обычно создается новое структурное подразделение «Проектный офис», в которое зачисляются на работу руководители проектов и их помощники2.
Эти сотрудники являются единственными, для которых участие в проектах является их основной обязанностью. Еще раз повторю, что это делается только в случае длинных (год или два) и сложных проектов. Поскольку именно руководители проектов отвечают за достижение результата, факультативность их участия в проекте здесь недопустима.
Остальные участники проекта прикомандировываются к проектной группе на весь срок проекта или на его отдельный этап без освобождения от своих основных обязанностей. Главная их задача – быть экспертами по своим участкам работы, ведь никто лучше них не знает свой участок бизнес-процесса. Часто именно они готовы давать рекомендации по оптимизации процесса и улучшению сервиса.
Для непосредственной реализации изменений крупные корпорации чаще всего используют подрядчиков – IT-компании, консультантов, инжиниринговые и строительные фирмы. Для крупных компаний во всем мире, да и в России тоже, привлечение подрядчиков для выполнения трудоемких процедур, требующих специальных компетенций, является обычной практикой. Ведь масштаб бизнеса корпорации и объем ее прибыли таковы, что менеджменту корпорации выгоднее сосредоточиться на ключевых процессах бизнеса, чем тратить время и ресурсы на выполнение непрофильных для них работ. Здесь всё как в обычной жизни – до определенного уровня дохода человек старается все дела по дому делать сам, включая и работы, требующие каких-никаких специальных навыков (что-то починить, подкрасить, подшить, подклеить). А достигнув некоторого финансового благополучия, уже предпочитает обращаться к мастерам.
Однако, вернемся к проектному управлению. Характеристики проекта всё те же – результат, срок, бюджет, команда. Но бюджету проекта в крупных корпорациях придается гораздо большее значение, чем в небольших и средних компаниях. Это связано с другими порядками цифр в бюджетах проектов корпорации – суммы трат в этих бюджетах будут в десятки раз значительнее. И управление бюджетами тоже строится на более строгих принципах – появляются такие понятия, как «паспорт инвестиционного проекта», «контрольный срок выхода на положительный денежный поток», «контрольный срок окупаемости проекта», «IRR проекта3».
Кстати, внедрение некоторых из перечисленных выше контрольных показателей пойдет только на пользу и относительно небольшой компании. Допустим, вы собрались начать первый в вашей бизнес-практике инвестиционный проект (например, приобретение новой технологической линии для выпуска нового вида продукции). Тогда, прежде чем его начинать, попробуйте сделать паспорт проекта. Что это такое и какую информацию он включает, я расскажу в следующей статье.
Итак, в чем же основное отличие управления проектами в корпорациях от управления проектами в компаниях профессиональных услуг? Если для последних это основа их системы управления, то для корпораций – это своего рода надстройка над иерархической структурой, позволяющая решать разовые задачи. И устроена эта надстройка так – руководством проекта и экспертами будут штатные сотрудники корпорации, а исполнителями – подрядчики. Но, как говорилось в шутке из старого советского анекдота про советское автомобилестроение – со своим задачами она справляется4.
Хотите узнать, как внедрить проектное управление в вашей компании? Напишите мне, и я буду рад вам помочь. Адрес моей электронной почты
Смотрите интересные видео по этой тематике на нашем канале в YouTube
Примечания:
1. Определения терминов «иерархическая структура», «плоская структура» и «проектная система управления» смотрите в статье «Как работает проектная система управления».
2. Проектный офис – структурное подразделение в крупных компаниях, создаваемое для администрирования сложных и комплексных проектов.
3. Внутренняя норма доходности проекта. Она характеризует доходность проекта и обычно сравнивается со стоимостью денег для компании. Например, если вы хотите профинансировать инвестпроект кредитными деньгами, и ставка кредита для вашей компании 17%, а IRR проекта 16%, это означает, что доходность проекта не окупит тех денег, которые вы для него займете.
4. Анекдот был такой. Вопрос армянскому радио: Почему автомобили иностранного производства такие комфортабельные, а советские такие неказистые? Ответ: Потому что иностранные автомобили делают для людей, а советские – для перевозки людей. И те, и другие со своими задачами справляются.