Леонид Никитин, управляющий партнер Блейз Консалтинг, консультант по управлению
В этой короткой статье я расскажу об основных элементах проектной системы управления, которые я упоминал в интервью с Владимиром Ивановым, руководителем и основателем инжиниринговой компании «Спектрум».
Мы с Владимиром в разговоре использовали термины «проектная система управления», «управление проектами», «плоская структура». Давайте разберем, что они значат и как используются на практике.
Начнем с последнего из названных. «Плоская структура управления». Это понятие используется в противовес другому – «иерархической структуре». Чем же они отличаются?
В плоской структуре используется минимальное количество уровней управления. Обычно их не более трех. Выглядит эта структура примерно так.
Вы видите, что дистанция по иерархии от рядового сотрудника до генерального директора крайне мала – всего один промежуточный руководитель. И эта структура как бы развернута по горизонтали, вширь. В противоположность ей иерархическая структура выстроена по вертикали.
Она так называется, потому что в ней четко выстроена иерархия подчиненности – много уровней управления, много начальников, каждый из них имеет своих подчиненных. Такая структура обычно возникает в бюрократических организациях – например, в министерствах, или же в крупных и «возрастных» корпорациях. Эта структура обычно не гибкая, руководящие сигналы вниз и обратная связь вверх проходят крайне медленно, а уж горизонтальные связи и совсем затруднены.
Почему же ее используют? А все очень просто. С ростом организации новые подразделения возникают как бы сами собой: возникнет новая задача – создадим под нее новое подразделение, и так без конца.
Молодые же, динамичные компании в современной экономике чаще используют плоскую структуру. Обратите внимание, когда я говорю «молодые компании», я подразумеваю молодость скорее по духу, чем по возрасту. В плоской структуре сигналы проходят гораздо быстрее, управление и стиль общения в ней более демократичны.
Вы скажете: «Ну да, такой бардак в управлении обычен для недавно созданной маленькой компании. Но если у меня в компании работают уже 300, а то и 500 человек, как я могу обойтись без иерархической структуры?».
Возможно, вы не поверите, но есть очень много успешных компаний, в которых работают не сотни, а тысячи человек, и которые используют плоскую структуру. Это крупные аудиторские, юридические, инжиниринговые компании. Как же при этом они остаются успешными?
А они используют проектную систему управления. Что же это такое? Проектная система нужна для управления множеством одновременно идущих проектов, а проект – это отдельная задача, которая имеет свои четко обозначенные результат, срок исполнения, бюджет и команду.
Вся деятельность консалтинговых и инжиниринговых компаний состоит в выполнении таких задач - проектов, договоров или заказов – это уж как в каждой компании принято их называть.
Как выглядит структура управления в этом случае? Она будет матричной.
По столбцам условной матрицы мы расположим руководителей практик. Это главные эксперты по конкретной специальности, они будут отвечать за подготовку специалистов и экспертизу на проекте.
А по строкам разместим руководителей проектов, они будут отвечать за результат и эффективность каждого из проектов.
В середине, на перекрестьи вертикалей и горизонталей у нас будут специалисты.
Такая структура используется, когда основная деятельность компании – это выполнение проектов, то есть в консалтинге и инжиниринге. В чем преимущество такой структуры перед иерархической? В ее гибкости и экономической рациональности. Ведь проектная команда создается только на срок проекта, в нее можно включить специалистов разных профилей и специальностей, а по окончании проекта незанятые специалисты откомандируются обратно в подчинение руководителей практик (так сказать, в резерв, на время ожидания следующего проекта).
Каковы основные факторы успеха использования такой структуры?
1) Четкие характеристики проекта – результат, срок, бюджет, команда.
2) Четкие KPI, сфокусированные на результат труда каждого сотрудника.
3) И система мотивации и ответственности, завязанная на эти KPI.
Стоит заметить, что подрядные договоры сами по себе немного дисциплинируют проектные команды. Ведь в договорах определен и результат, и срок, в который его нужно достичь. Нет там только показателей эффективности, таких как бюджет и KPI команды, а это самое главное для создания прибыльного бизнеса.
Давайте остановимся на вопросе, который, я уверен, интересует всех менеджеров. Какие наиболее частые и серьезные ошибки делают руководители, внедряя проектное управление?
Первая. Навалить на сотрудника столько проектов, что он их сделать физически не в состоянии. Дать всем проектам статус и «срочно», и «важно». В результате сотрудники статут имитировать проектную деятельность, а не достижение результатов по одним проектам будут оправдывать важностью и срочностью других, которые потом тоже будут не выполнены. Но это будет уже потом.
Вторая ошибка. «Забыть» про KPI и вознаграждения на проектах. Ну и результат будет соответствующий. На прибыль по проектам в этом случае рассчитывать не стоит. Сотрудники в ответ на вопрос о том, почему сорваны сроки и перерасходован бюджет, будут говорить о сложности и непредсказуемости проектов, то есть предложат считать их стихийным бедствием.
И третья. Пытаться внедрить проектную систему управления без соответствующей идеологической поддержки (ну или без внутреннего PR, это уж как вам больше нравится). Проектная система требует адекватных изменений в корпоративной культуре. Необходимо пропагандировать и реально приветствовать горизонтальные связи между подразделениями, инициативу сотрудников, рабочий диалог на равных между членами проектной команды. Ошибкой здесь станет недостаток эмоциональной поддержки со стороны топ-менеджеров.
Итак, мы с вами разобрали основы проектной системы управления.
Хотите узнать, как внедрить ее в вашей компании? Напишите мне, и я буду рад вам помочь. Адрес моей электронной почты
Смотрите интересные видео по этой тематике на нашем канале в YouTube